您的位置 首页 知识

生产管理论文(【论文】范围管理论文模板来啦)

生产管理论文

历史消息中都是干货
同学们,范围管理论文模板来啦。此篇论文就不再红字批注啦!

大家有什么问题,可以在最下方,“讨论处”点击“参与讨论”留言哦!
也可后台回复“范围管理论文模板”,获取此论文的word版本。

往期论文干货:
【论文】项目背景怎么写?附模板
【论文】摘要怎么写?附模板

【论文】进度管理论文模板及逐句批注

—正文开始—

摘要:
本文结合我主持实施的A公司WC项目为例,从项目经理的视角出发,详细论述项目范围管理的相关内容。文中首先对项目的背景、总体目标、系统的架构、团队组成等一些基本情况作简单的介绍。其次阐述项目范围管理在十大管理中的重要意义,提出范围管理是其他管理的基础。然后从范围管理的规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围六个过程入手,论述各个过程中所使用的项目管理知识、输入输出、工具技术,并举例说明本项目在范围管理方面遇到的问题及有效的应对策略。最后,对项目中收获的经验教训进行分析和总结。
正文:
现阶段,我国正如火如荼的推进“中国制造2025”战略计划。A公司积极响应国家号召,持续提高企业两化融合水平,准备公开招标搭建一套信息化系统,解决计划与执行之间的数据孤岛问题。而WC系统作为连接管理层与控制层的关键桥梁,具有加强生产流程网络化、集成化、智能化等重要作用,完全符合该公司的信息化需求。我所在的公司作为WC系统行业的佼佼者,成功中标负责项目的总体实施工作。该项目的总投资额是800万元,建设工期是1年,从2018年6月开始至2019年6月截止。项目的总体目标是建立统一的智能生产管理执行平台,覆盖生产、调度、计量、质量、设备、安全、环保等基本领域,实现生产效率优化和闭环管理,提高企业核心竞争力和生产能力,打通底层和上层之间的数据通道,为领导决策提供全面的数据信息,为智能制造奠定坚实的基础。
WC系统系统由3层共15个模块组成,三层由底向上依次是数据采集层、管理应用层和信息展示层。其中数据采集层包括XXXX模块和XXXX模块;管理应用层包括XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块、XXXX模块等;信息展示层包括XXXX模块、XXXX模块。在本项目中,硬件采购的是浪潮NF5270M4服务器,配置WindowsServer2012操作系统,使用VMware的虚拟化技术进行资源管理,关系数据库使用ORACLE11g和SQLServer2012,软件使用XXXXX的成熟WC系统产品并二次开发,采用B/S和C/S混合结构进行数据的展示。
作为一名资深的项目经理,我被公司选中负责该IPMES系统的项目管理工作。我根据公司项目型组织结构,组建了专门的项目团队共16人,包括需求小组(4人),设计小组(3人),开发实施小组(4人),测试小组(3人),质量小组(1人),配置小组(1人)。我负责整个项目的项目管理工作,各个小组的组长负责向我汇报各小组的工作情况。项目整体上采用瀑布生命周期模型,其中,需求分析阶段采用原型法进行需求收集,设计、实施、测试阶段采用快速迭代的方法。
项目范围管理在十大管理中具有重要的意义,是其他各个管理的基础。项目范围是项目目标更具体的体现,有效的项目范围管理能够确定项目的边界,清楚相关各方的工作责任,提高对项目成本、进度、和资源估算的准确性,甚至影响项目的成功。因此,在本项目中范围管理就显得尤为重要。我作为项目经理,从范围管理的六个过程入手,对项目范围进行重点的管理。
一、科学合理,制定范围管理计划
运筹帷幄之中,决胜千里之外,制定一个缜密的范围管理计划是做好范围管理的指明灯。因此,我非常重视范围管理计划的制定。在项目的初始阶段,我们分析项目章程、项目管理计划中有关项目范围的内容,使用公司的模板,通过项目团队成员的充分讨论,形成了范围管理计划和需求管理计划。在范围管理计划中,我们确定了创建WBS的详细步骤和发生范围变更时走变更流程的策略。在需求管理计划中,我们主要制定了需求跟踪矩阵的格式及需求纳入其中的原则标准。
二、全面广泛,收集用户需求
收集需求是范围管理的关键环节,关系到能否正确确定项目范围的边界。从以往的项目经验来看,在收集需求过程中常常会遗漏部分的用户需求。所以,如何全面广泛的收集到用户的需求,是项目团队面临的一个考验。对此,我们充分识别项目章程、干系人登记册中的相关需求,采取“个别访谈、整体问卷、引导式研讨会讨论、团队整理”的策略,全面收集用户的需求。首先我们采取访谈的方式收集甲方高层领导的业务需求;其次采用问卷调查形式广泛收集技术业务人员共同关注的问题;再采用引导式研讨会的方式对共同关注的问题进行详细讨论;最后,项目团队对收集到的所有需求共60余条进行分门别类的整理,形成需求文件和需求跟踪矩阵。
三、有据可依,严格定义项目范围
有据可依,严格定义项目的范围,是防止范围蔓延的有力保障。定义范围是详细描述项目的范围,确定项目的边界,确定项目应该做哪些工作,不应该做哪些工作。我们根据项目章程中定义的项目范围描述,通过专家判断和引导式研讨会,对收集到的需求进行分析,将不属于项目范围的需求剔除,将属于项目范围的需求进行详细描述,确定验收的标准,并提交用户进行确认。最终形成项目的范围说明书,主要包括产品的范围描述,验收项目可交付成果的标准等内容,
四、8/80原则,创建WBS
创建一个合理适宜的WBS,是制定项目预算,控制项目进度的基础。创建WBS是将项目可交付成果及其工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。作为项目经理的我深知,创建合理适宜的WBS对项目管理的重要性,所以我们采取“全员参与,8/80原则,渐进明细”进行WBS的分解。我们组织所有的干系人参与WBS的制定,召开会议讨论WBS的具体分解方法,最终确定采用表格的形式记录WBS,将项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层,将产品和项目可交付成果放在第三层,而且包括项目管理工作和分包出去的工作。例如,对于生命周期的需求阶段,我们在第三层分解为需求收集、需求分析、需求确认三个工作包,采用8/80的原则,保证每个工作包都能在8至80个小时内完成,并给每个工作包分配相应的责任人。而且我们在工作包之上创建控制账户,将项目范围、预算、实际成本、进度加以整合,与挣值进行比较,来测量项目的绩效。对于近期不能分解到工作包的工作,我们采用规划包进行代替,在后期的实施过程中,再对规划包进行分解。最终经过评审会议,形成项目的范围基准,包括WBS、WBS字典以及项目范围说明书。
五、分阶段交付,确认项目范围
分阶段交付,确认项目范围对项目最终验收具有良好的促进作用。确认范围是正式验收项目可交付成果的过程,贯穿项目的始终。我们在每个项目生命周期阶段末,都会先进行质量控制工作,然后再组织甲方相关责任人对阶段成果进行确认,使阶段可交付成果得到甲方的认可,提高项目验收的成功率,防止验收阶段由于甲方一直未看到系统情况,造成较大的变更,影响项目的进度。另外,为了防止甲方不配合,我们与甲方充分沟通,让他们意识到,虽然确认项目范围是一个正式的过程,但不意味着项目范围板上钉钉,还可以通过走整体变更流程进行软件的修改。例如,在某一次阶段确认会议上,甲方发现XXX模块缺少回写功能,我通过查看需求跟踪矩阵,发现此功能确实属于项目范围内的工作。随后,我们按变更流程,在系统中添加了此功能,保证了项目边界的完整性。
六、建立规范的变更流程,使范围控制有章可循
范围控制贯穿项目过程的始终,是监控项目和产品的范围状态,管理范围基准的变更的过程。为了防止用户永无止境的变更和范围蔓延,我组织项目团队和甲方相关干系人开会讨论具体的变更流程。最终我们确定了“双轨变更”的方案和分类原则,将变更分为两类,分别走不通的变更流程。一类变更是对项目的进度、成本、质量影响较小,不涉及到项目范围基准的变化,按照提出变更申请,组织实施变更,确认变更三步来执行。另一类变更是对项目的进度、成本、质量有重大影响,涉及项目范围基准的更改,按照五步的变更步骤来执行,即提出变更申请,分析变更影响,CCB审批,实施变更,确认变更。通过以上“双轨变更”方案,不仅满足了用户对需求的更改,而且防止用户对需求的乱更改,保证项目范围受到控制,防止范围蔓延的情况发生。
春去秋来,花落花开,经过我们团队的不懈努力,本项目终于在2019年6月,顺利的通过甲方的验收。WC系统为用户成功解决生产运行效率低和协同管理等问题,为企业智能制造提升了一个新的台阶。项目最终能够获得成功,主要得益于我在项目范围管理方面制定的有效管理策略:包括一、渐进明细制定范围管理计划;二、全面广泛收集用户需求;三、有据可依严格定义项目范围;四、8/80原则创建WBS;五、分阶段交付确认项目范围;六、建立规范的变更流程控制项目的范围。每个项目都不可能是完美的,本项目也不例外。例如对于团队冲突管理方面,我还未能熟练的使用五种方法来解决团队成员之间的冲突。因此,在今后的工作中,我会继续加强项目管理知识的学习,提高项目管理水平,为“中国制造2025”贡献自己的一份绵薄之力。
分享、点赞和在看后,后台回复:“范围管理论文模板”、“进度管理论文模板”,即可得范围和进度论文word版本

生产管理论文相关文章

版权声明