杰克韦尔奇赢
《赢》
赢，是每个个体追求的目标
如何赢？答案就在书中
你疑惑的职场问题前辈大师都已给出答案
基础篇
第一章 使命和价值观
使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。对于使命的描述主要应该回答一个问题：我们的业务如何才能赢。
有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
【GE在1981——1995年的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售和关闭。】
确立使命始终是企业高层管理人员的职责；除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
在确立企业的价值观及其相关的行动纲领时，多一分具体和细致是永不为过的。
要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而处罚那些与之相悖的人。
第二章 坦诚
坦诚的作用：
①坦诚将把更多的人吸引到对话中；
②坦诚可以提高效率；
③坦诚可以节约成本
你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它，你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。
第三章 考评
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。（也就是把不平等最大化）
要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%，中间的70%，以及最差的10%。
最拔尖的20%应该加大奖励，最差的10%淘汰。
在商业生活中，如果某个公司公布了所有员工的薪水，那就可能天下大乱，我在这里并不提倡这样做。
一旦我们引进李区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，有效！
在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常做得更好。
第四章 发言权和尊严
人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中收益。
公司如何才能赢
第五章 领导力
在你成为领导者之后，成功都同别人的成长有关。
领导者应该做：
①坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会
②让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想
③深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神
④以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感
⑤有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话
⑥以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动
⑦用于承担风险、勤奋学习、成为表率
⑧学会庆祝
必须要花时间和精力在以下三个活动：
①必须做评估——让合适的人做合适的工作，把不合适的调开
②必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们
③必须树立员工的自信心——向员工表达你的激励、关心和赏识，越具体越好
第六章 招聘
三种考验：正直、智慧、成熟
【对于成熟，可以标志一个人是否长大：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣；成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信并不傲慢无礼。】
4E和1P计划
Energy——充满活力的人热爱生活
Energize——激励他人的能力
Edge——决断力，对麻烦的是非问题作出决定的勇气；有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定
Execute——落实工作任务的能力
Passion——激情
除此之外，招聘部门负责人还需要以下4个特征：
①真诚
②对变化来临的敏感性
③爱才——领导者希望周边的人比自己更优秀更聪明
④强大的韧性
【如果这位应聘者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来开展工作吗”，那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。】
通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了。
要了解他上一次离职的原因
要雇用你喜欢的人是非常重要的（这也是新领导上台之后洗牌的部分原因）；要雇用具备相应经历的人也是非常重要的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。
第七章 人员管理
有了出色的选手，公司应该怎么做：
①把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能帮助家里人培养领导者、发展事业
②采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同事认真考察员工的品行
③创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工
④积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系
⑤与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂
⑥尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任
毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物，至少应当与CFO平起平坐。
人力资源：倾听员工的意见，处理内部矛盾以及帮组家里人培养领导素质、发展他们的事业。
一个好的评价体系：
①简单明了
②评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关
③应当保证，家里人对员工的考评每年至少有一次，采取正式的、面对面会谈的形式
④应当包括关于职业发展的内容。
优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的重点，而总是渴望继续前进；激励和留住员工的另一个关键办法就是培训。
在明星员工离开公司的8个小时内任命他的替代者，这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个人能够凌驾于公司之上。而要想快速替换明星员工，要求公司有良好的业绩评价体系，特别是帮助员工制定长远的职业发展规划。
边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪；而捣乱分子是很有个性的，要把他们当做有害物质清除出去。
层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军；公司应该尽量扁平，对经理人汇报的直接下属至少应该为10~15人。
第八章 分手
第一，不要制造大的意外
第二，将耻辱感减到最小
第九章 变革
人们喜爱熟悉感和程式，养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结于人类的本性。
变革要遵守4个准则：
①在每一次发动变革时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响
②招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人
③清理并剔除反对者，及时他们有不错的业绩也在所不惜
④利用意外的机会
第十章 危机管理
首先，考虑五种假设：
①假设问题本身要比表现出来的更糟糕
②假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真想
③假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来
④假设在危机处理过程中，有关的人和事会发生变化
⑤假设你的组织将从危机中挺过来，并且会因为经历了考验而变得更强大
预防危机的三种主要方法：
①严格控制——财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序
②良好的内部管理流程——严格的招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划
③正直的企业文化——诚实、透明、公平以及严守准则和规章
如何赢得竞争
第十一章 战略
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动（要去理解为什么有的公司一天就说“干”）
战略就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择；不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。GE发动了四个运动来持续推动公司的总战略（数一数二），那就是全球化、附加服务、六西格玛、电子商务
制定战略的三个步骤：
①为你的生意制定一个大方向的规划——找到聪明、使用、快速、能够获得持续竞争优势的办法
②把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划
③不断探索能实现你的规划的最佳实践经验，不屈不挠的改进、执行
5张幻灯片检测战略可行性的办法
①今天的竞技场是什么样的？（在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手；在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额；这些行业有些什么特征；每个竞争者的优势和劣势有哪些；这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式）
②最近的竞争形势如何？（过去一年里，每个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动；是否有人引进了改变游戏局面的新产品、新技术或新的销售渠道；是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何）
③你的近况如何？（过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响；你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或得到了新技术的特许权；你是否失去了过去的某些竞争优势）
④有哪些潜在的变量？（在下一年，你最担心什么，竞争对手有没有可能做什么把你封杀出局；你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则；会不会发生针对你的兼并收购）
⑤你有什么胜招？（你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化；怎样做才能让顾客保持黏性）
正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在的行业在商品类型集里面的位置
一旦有了最好的实践经验，最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。
总结：找准正确的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后疯狂地工作，比别人都做得更好，继而每天都去寻找和改进最好的实践经验。
第十二章 预算
有两个侵蚀企业价值的预算办法——“谈判式解决”和“虚伪的笑容”
要把顽固的目标式预算方式改造成充满开拓精神的运营规划方式。
更应该关注两个问题：
①如何超越去年的业绩
②竞争对手在做什么，如何战胜他们？
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要通过实际业绩与之前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把实现的战略机会和困难的因素考虑。
第十三章 有机的成长
开创新事物是企业成长最有效的途径
公司在启动新业务的时候常见的3个错误：
①没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员
②对新项目的前景和重要性宣传得太少
③限制了新项目的自主权
获得有机增长的三个原则：
①首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上
②夸大宣传新项目的潜力和重要性（新项目的报告层级应该至少高两级）
③给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来
而想要得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。
第十四章 企业并购
警惕交易狂热等致命陷阱
第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合【实际上，相对并购成功的其他因素而言，企业文化即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。】
第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
第六个陷阱是代价太高。这不是说只高出了5%或者10%，而是付出的成本根本不可能通过并购收回来。
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以抵制。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有抵制情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。
第十五章 六西格玛
六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。
六西格玛计划对于复杂性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。
“波动是糟糕的”，懂这个你就是60%的六西格玛专家。
个人职业生涯如何才能赢
第十六章 合适的工作
找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
在乎金钱，不在乎金钱，还是介乎其间，其实都没有什么错。加入你不欣赏那些与自己抄袭相处的同事，那么工作仍可能是一种折磨。
在职业生涯中，你也需要找到与自己志趣相投的人呢，而且越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
到某些公司工作，会让你在今后的职业生涯中获得公司品牌的加持。
工作内容也很重要；如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要在沉浸其中了。
三个建议：
①寻找合适的工作需要时间、尝试和耐心
②你越优秀，找到合适的工作就越容易
③如果你真的想找到伟大的工作，那就选择自己喜欢做的事情，确信你再与自己喜欢的人一起工作，然后全心全意地投入其中
第十七章 晋升
首先是运气
要获得晋升，做到一个“要”，一个“不要”
要——要交出动人的、远远超出预期的业绩??；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围以外
不要——不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
想在同僚们的一致的反对声中推荐某个人是非常困难的。
此外，还有4个“要”和1个“不要”
①要处理好与下属的关系，要像对待老板那样认真
②要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注
③要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来
④要保持积极的态度，并且感染他人
⑤不要让挫折把自己打垮！！！【不能让自己表现为一名受害者☆】
在工作中，你要明白自己的老板需要什么，如果想获得提拔，首先得满足老板的要求。
第十八章 糟糕的老板
对老板提出抱怨，90%将最终伤害你自己
不能让自己表现为一名受害者??
如果选择不离开，那就闭上嘴，好好工作。
第十九章 工作与生活的平衡
1. 你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司赢利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。
2. 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。
3. 老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调：“但是公司说过……”
4. 那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当作动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。
5. 即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。
经验：
①无论参与什么游戏，都要尽可能的投入
②对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需求，要有勇气说不
③确认你的平衡计划没有把你自己排除在外
关于赢的其他问题
保证竞争力的三架老战车——成本、质量和服务；
如果你希望得到晋升，最好的选择就是拿出更好的业绩，认真地管理好下属，同样认真地对老板负责，尽早参与公司的主要项目，争取大家的关注，珍惜许多良师益友的忠告。还有，总是对生活和工作保持积极向上的态度。同时，不要有劳你的老板动用政治资本来扶持你。即使出现难免的挫折，也不要动摇自己前进的决心。??
在GE的第一个任期里面，主要致力于改变资产结构和提高竞争力的工作，知道90年代，才开始重视文化多元化的问题。
董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。优秀的董事应该满足4条简单的原则：良好的品性、常识、正确的（对人）判断，大胆直言的勇气 。
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